de Mircea Tanase
„Intelligence-ul reprezinta ansamblul operatiilor de culegere, filtrare, analiza a datelor si informatiilor si de diseminare a produselor de intelligence cu valoare actionabila pentru a satisface necesitatile unui consumator specific.“ (Herbert E. Mayer, „Adevarata lume a intelligence-ului“ – New York, 1987, p. 21.)
Acesta reprezinta informatii care au fost analizate in anumite conditii particulare si pentru o anumita perspectiva. Analiza si productia reprezinta cea de-a patra etapa a ciclului de intelligence, asa cum au fost ele descrise in articolele anterioare.
Analiza reprezinta cautarea modelelor. Ea „necesita selectare, separare, comparare cu alte date si, in cele din urma, includerea intr-o unitate mai mare“ (Roy Godson „intelligence-un punct de vedere american“, din lucrarea „Conceptia britanica si americana asupra intelligence-ului“, editata de K.G. Robertson). Aceasta implica transformarea informatiilor achizitionate in forma primara intr-un produs utlizabil de intelligence. Analiza reprezinta o componenta a intelligence-ului care exprima valoarea adaugata.
Se pot identifica 4 tipuri specifice de rezultate ale analizei:
– Prima categorie implica aspectul predictiv al analizei. Din acest punct de vedere, rezultatul intelligence-ului poate fi constituit dintr-o descriere cuprinzatoare si o explicare a tendintelor importante din domeniile social, tehnic, economic si politic sau a factorilor industriali ori de piata specifici, precum si implicatiile asupra firmei a unuia sau mai multora dintre acesti factori.
O companie din sectorul agricol care face exporturi are nevoie sa cunoasca modul in care adversarii au apreciat o recenta runda de negocieri dintr-o tara anume. in mod particular, ar fi important de cunoscut care crede adversarul ca ar fi impactul oricarui rezultat posibil al discutiilor, atat asupra propriei afaceri, cat si asupra industriei respective si cum planuieste sa reactioneze acesta pentru fiecare situatie posibila in parte.
– Categoria secundara implica analiza a carei scop este „sa faca datele mai semnificative si sa asigure indrumarea factorilor de decizie, evidentiind scopuri precise, precum si mijloacele alternative pentru indeplinirea acestora“. in martie 1993, dr. Ernest Mario, sef al Executivului si presedinte delegat al companiei Glaxo, cel mai mare grup farmaceutic din Europa, a fost eliberat din functie dupa o lovitura de culise. in acel moment, valoarea de piata a companiei Glaxo se ridica la 20 de miliarde de lire sterline si compania statea comfortabil pe un munte de lichiditati, ce se cifra la circa 1,5 miliarde de lire sterline. Glaxo venea, de asemenea, dupa doi ani de crestere economica de valoarea a doua cifre, crestere alimentata de eficienta sa organizare de marketing. Cativa directori executivi din industria farmaceutica ar fi fost extrem de nefericiti sa primeasca o analiza rapida a ceea ce insemna plecarea dr. Mario pentru companiile lor. La ce dimenisiune, de exemplu, aceasta schimbare brusca a garzilor de la Glaxo ar putea reflecta disensiunile interne ale acesteia asupra planurilor companiei de a patrunde in noi sectoare ale pietii medicamentelor? Ce schimbari strategice au determinat aceste masuri la Glaxo si ce influenta ar putea avea asupra strategiilor adversarilor?
– O a treia categorie de intelligence furnizeaza „avertismente referitoare la evenimentele majore, atacurile particulare si estimari pe termen lung, tendinte si evaluari ale dezvoltarii diferitelor regiuni sau zone functionale importante, bazate pe probe empirice“ (Roy Godson, „Intelligence-un punct de vedere american“).
Unul dintre obiectivele de baza ale intelligence-ului competitiv este prevenirea surprizelor. Un exemplu in acest sens il constituie analizele care au ca scop identificarea potentialelor amenintari generate de planurile adversarilor de a acapara, sau macar de se alia cu alti adversari.
in 1992, Digital Equipment Corporation-DEC, a doua companie ca importanta dupa IBM in industria de IT, a pierdut 2,8 miliarde de dolari. Compania pierduse multi bani si in anul anterior. Cu toate acestea, sub conducerea ambitioasa a unui nou presedinte si a unei noi echipe manageriale, DEC si-a fixat ca scop sa redevina, in 1995, unul dintre primii cinci furnizori globali de PC-uri. DEC, compania care esuase din cauza faptului ca nu a tratat cu maxima seriozitate problema calculatoarelor personale, si-a revizuit atitudinea, tinand seama ca a pierdut timp si o serie de oportunitati si a trecut la ofensiva.
Este foarte clar ca acele companii care concurau impotriva DEC si-ar fi dorit sa inteleaga in detaliu strategiile adoptate de aceasta pentru a-si atinge scopurile propuse, precum si potentialul impact pe care DEC era pe cale sa-l realizeze asupra industriei de PC-uri.
– A patra categorie implica analiza „elementelor informatiilor actuale despre problemele specializate referitoare la factorii de decizie. Pe de o parte, la inceputul procesului de formulare a propriei strategii, un grup de afaceri trebuie sa cunoasca cand si unde va fi lansat un nou produs de catre adversari, inainte ca aceasta informatie sa devina publica. Pe de alta parte, in cadrul efortului pentru a-ti imbunatati performantele in procesul de fabricatie sau de management, o firma si-ar dori sa poata repera companiile cunoscute drept „cele mai bune din domeniu“, atat pentru industria in care evolueaza, cat si in afara acesteia.
Dar, oricare ar fi tipul sau tipurile rezultatelor analitice, este necesar sa se stabileasca legaturi puternice si frecvente intre cerintele strategice curente (si, uneori, operationale) ale firmei. Astfel, activitatea de intelligence competitiv va pierde credibilitatea managerilor companiei. Pentru a realiza aceste legaturi, managerii trebuie sa fie direct implicati in procesul de analiza.
Sarcina analistilor este, deci, de a integra date singulare intr-un produs unitar, sa evalueze informatiile in functie de un anumit context si sa realizeze produsul final, care sa includa aprecieri ale evenimentelor sau dezvoltari ori judecati in legatura cu implicatiile informatiilor respective asupra consumatorilor.
Managerii, care intotdeauna au de suferit din cauza volumului foarte mare de informatii si a agendelor prea incarcate, au nevoie ritmic de fluxuri cu rezultatele analizelor, pentru a-si dezvolta si conduce implementarea strategiei. Managerii nu trebuie sa se zbata intr-un ocean de fapte. Pe de alta parte, managerii trebuie sa previna acea capcana care este numita deseori „paralized by analysis“; aceasta apare atunci cand analiza adversarului devine un virtual sfarsit pentru propria persoana sau cand managerii si analistii se blocheaza intr-o nemiloasa cursa pentru atingerea perfectiunii sau rationalismului excesiv. Analiza adversarilor este un proces proiectat pentru a furniza informatii utilizabile, pe care factorii de decizie le pot folosi pentru imbunatatirea performantelor in afaceri. Ea nu are alta valoare. Aprecierile facute de intelligence:
– sunt orientate catre viitor
– sprijina managementul in dezvoltarea unor strategii competitive superioare;
– faciliteaza o intelegere superioara a adversarilor si a schimbarilor petrecute in mediul concurential;
– identifica actualii si viitorii adversari, strategia si planurile acestora.
Cu toate ca intelligence perfect nu exista, intelligence-ul care previne managerii asupra lipsei de informatii ii pune pe acestia in postura de a fi in masura sa realizeze scenarii de piata sau financiare mai bune, faciliteza evaluarea atractivitatii unei anumite piete si sprijina managerii in anticiparea viitoarelor mutari ale adversarilor.
Ce analizeaza managerii si de ce- sunt probleme la fel de importante ca si modul in care sunt analizate informatiile. De exemplu o analiza detaliata a cunostintelor adversarului (cunostinte institutionale, experienta in management si modalitatea de actiune), deciziile acestuia privind investitiile, precum si eficacitatea cu care acestea sunt integrate in cadrul companiei, vor dezvalui mai multe despre posibilitatile adversarului si directia de evolutie ulterioara a acestuia. in acelasi mod, a sti cum si unde adversarul isi imbunatateste fiecare activitate corespunzatoare afacerii pe care o desfasoara, va crea mai multe oportunitati pentru obtinerea avantajului asupra concurentilor, decat pentru stabilirea amalgamului implicatiilor financiare ale acestora.
