de Mircea Tanase
Procesele de intelligence definesc cu precadere de ce se intampla ceea ce se intampla, care sunt implicatiile strategice, operationale si tactice ale actiunilor derulate de competitie si care sunt cele mai bune cursuri de actiune care trebuie adoptate de top-management. De regula, acestea au la baza un ciclu in 5 faze si poarta denumirea de „modelul Herring“, dupa fondatorul sau Jan Herring, unul dintre „parintii“ intelligence-ului competitiv nord-american si totodata presedinte al Academiei de profil din SUA:
1. Formularea/Evaluarea cerintelor de informatii – ce nevoi informationale au managerii implicati in relatia cu staff-ul de intelligence; ce probleme trebuie identificate si care este tipul de decizie pentru care se solicita suport?
2. Planificarea colectarii – ce tipuri de surse de informatii vor fi folosite? Primare (angajati ai competitorului, analisti, retele de experti, autoritati publice, ziaristi, etc.) sau secundare (baze de date, rapoarte, studii de specialitate, internet? Interne sau externe? Care este procentajul optim de colectare intre diferitele surse si ce abilitati specifice trebuie avute in vedere pentru echipa de colectori?
3. Colectarea efectiva – atat prin staff-ul de intelligence specializat, cat si prin intermediul diferitelor departamente ce pot avea acces la informatii din piata-marketing, vanzari, PR, folosindu-se proceduri si metode specifice (una dintre acestea fiind binecunoscuta tehnica Quarterback, folosita la targuri, expozitii si alte manifestari publice).
4. Analiza – transformarea informatiilor colectate, dupa un proces de colationare, filtrare si reevaluare in intelligence actionabil.
5. Diseminarea produselor de intelligence (briefing-uri, rapoarte zilnice, profile de competitori, analize de impact startegic, studii de benchmarking competitiv, rapoarte de avertizare strategica timpurie) catre utilizatorii finali.
Deoarece intelligence-ul competitiv este o disciplina ce are un fundament bazat pe cunoastere, devine dificil de cuantificat valoarea pe care o aduce o asemenea investitie.
Ca si cercetarea de piata, IC ajuta managementul superior al companiei sa ia decizii si sa faca investitii pe o baza mult mai informata.
Cu toate acestea, exista diferite modalitati de a masura eficacitatea IC, companii mari, precum IBM, P&G, Bank of America sau Visa recunoscand valoarea certa a intelligence-ului competitiv in propriile structuri/departamente.
Evitarea unor cheltuieli inutile
Avand o perspectiva factuala a mediului de afaceri, echipa de IC ofera o anticipare a initiativelor competitorilor, astfel ca activitatile derulate de acestia nu mai au efectul dorit in piata, putand fi anulate sau modificate in timp real.
Exemplu:
O companie ce oferea produse/ servicii financiare se pregateste pentru un up-grade major al solutiei sale de Costumer Relationship Management – CRM.
Echipa de IC descopera ca un competitor important se pregatea sa lanseze un serviciu similar, dar care era insa superior din punct de vedere al aplicatiilor si al simplitatii in folosire. Plecand de la intelligence-ul furnizat de echipa de IC, compania ia decizia de a amana lansarea noului produs, pentru a putea oferi unul cu caracteristici similare, evitand astfel cheltuieli inutile si pierderea unor posibili clienti.
Cresterea veniturilor
Prin anticiparea posibilelor miscari ale competitorilor, echipa IC poate ajuta compania sa-si dezvolte acele strategii care sa-i mareasca eficienta in piata.
Exemplul 1:
Echipa de IC de la binecunoscuta companie Merck a dezvoltat o strategie de raspuns la o viitoare lansare de produs a unui concurent, care, pe parcursul a aproximativ 2 ani, a permis companiei Merck sa anticipeze si sa surclaseze competitia, adaugandu-si astfel la veniturile totale mai multe milioane de dolari.
Maximizarea investitiilor
Pentru anumite companii, IC reprezinta un suport decizional in vederea imbunatatirii alocarii resurselor. Suportul IC privind strategiile de marketing pe termen lung, cele competitive sau cele legate de lansarea unor noi game de produse sunt exemple in acest sens. Un studiu de benchmarking efectuat pe 24 de companii aeronautice din SUA a scos la iveala faptul ca intelligence-ul competitiv a jucat un rol major in a ajuta una dintre companii sa obtina o eficienta de 80% din investitiile pe care le-a facut, in timp ce media pe industrie a fost de numai 18%. Contributia majora a echipei de IC a fost sa determine care investitii sa nu fie facute. Studiul a reliefat ca exista o relatie directa intre „rata de succes“ si folosirea de metode si instrumente specifice de IC in cadrul procesului decizional de alocare a resurselor.
Valoarea adaugata
In 2002, celebra firma de consultanta si audit Pricewaterhouse Coopers a publicat un studiu intitulat „Trendsetter Barometer“ in care top-managerii care au acordat informatiilor despre competitori valori precum „foarte importante“ sau „cruciale“ au inregistrat cresteri ale veniturilor de peste 14% vs 11,8% fata de toti ceilalti, ceea ce reprezinta o rata de crestere de aproximativ 20% .
In mod semnificativ, cei care s-au situat in categoria celor care acorda o mare insemnatate informatiilor competitive fac acest lucru pentru a avea o crestere sustinuta a veniturilor, profiturilor marginale, precum si a altor indicatori-cheie de performanta. In timp ce multe companii sunt rezervate in ceea ce priveste banii pe care ii investesc in departamentele de IC si beneficiile finale aduse de acestea, cativa CEO din companii de renume, cum ar fi Lou Gerstner de la IBM sau John Pepper de la Procter & Gamble, au facut publice sumele alocate programelor de IC. Robert Flynn, ex-CEO si presedinte de la NutraSweet, a declarat ca intelligence-ul competitiv a adus castiguri anuale companiei de pana la 50 de milioane de dolari.
“Castigatorii jocului vor fi cei care vor cunoaste cel mai mult, vor cunoaste primii si care vor fi cei mai rapizi in a transforma cunoasterea in actiune.”
Robert E. Flynn, CEO-Nutrasweet
