de Mircea Tanase
Procesul pe care compania il adopta pentru a coordona intelligence-ul de-a lungul organizatiei este vital pentru succesul acestuia pe termen lung.
Ca disciplina, intelligence-ul competitiv (IC) este in principal axat pe procesul si mijloacele de colectare, analiza si diseminare de informatii cu valoare adaugata, care permit angajatilor sa ia decizii eficiente si in timp real.
Aceste decizii pot fi fie strategice (orientate pe termen lung), fie tactice (orientate spre prezent si cu un orizont de actiune pe termen scurt), in functie de ierarhia ocupata de consumator-angajat in cadrul organizatiei. Intelligence-ul competitiv a fost conceptual si operational divizat intre nivelul tactic si cel strategic. Aceasta separare a facut ca practicienii domeniului fie sa se concentreze asupra unei abordari in detrimentul celeilate, fie sa puna la punct metodologii diferite de coordonare a eforturilor strategice sau tactice. Divizarea este insa neproductiva, intrucat nivelurile strategice si cele tactice interactioneaza intr-un mod foarte sinergic. De aceea, procesul pe care compania il adopta pentru a coordona intelligence-ul de-a lungul organizatiei este vital pentru succesul acestuia pe termen lung.
Intelligence-ul din zona vanzarilor si marketingului este extrem de dezirabil, avand in vedere concentrarea sa pe produse, competitori si consumatori. Profesionistii din vanzari interactioneaza in mod continuu cu mediul competitiv al firmei (consumatori, competitori, furnizori si distribuitori). Aceasta interactiune permite o colectare constanta de informatii din surse primare, lucru extrem de important pentru orice operatiune de intelligence. Contactul permanent si angajarea in discutii cu clientii si competitorii adauga „profunzime“ oricarei informatii deja colectate.
Extinderea continua a practicilor de colectare din surse primare ofera companiei o cunoastere competitiva extrem de fina si dinamica in raport cu informatiile statice, filtrate si publice puse la dispozitie de sursele secundare. Din acest motiv, personalul din vanzari este o sursa bogata in „real-time“ intelligence, ce ar trebui in permanenta abordata si „exploatata“.
Functiunea de marketing dezvolta si implementeaza diferite strategii de pozitionare, advertising, pret si distributie pentru produsele si serviciile curente sau viitoare ale companiei. Personalul din aceasta zona colecteaza intelligence ca suport decizional dintr-o varietate de surse, incluzand cercetari primare si secundare de marketing, studii ale consumatorilor si prin contact cu alte zone functionale din companie.
Atat marketingul, cat si vanzarile pun la dispozitie un mediu bogat prin care activitatile de IC situate pe diverse paliere pot fi analizate si pot fi, in consecinta, folosite ca un context de studiere a coordonarii intelligence-ului tactic cu cel strategic.
Nivelul strategic de marketing determina spectrul ofertei de produse, elaborarea de bugete si planuri de marketing, dezvoltarea de noi produse si pozitionarea acestora in timp ce nivelul tactic si operational de marketing se focalizeaza pe:
* management de produs
* dezvoltare de piata
* politici de pret
* promovare
* distributie
* cercetari si studii ale consumatorilor si pietei
* colectarea de intelligence „de teren“.
Toate aceste diferente trebuie coordonate pentru a „cupla“ nivelele de intelligence intr-o maniera simbiotica.
Un studiu efectuat de American Productivity and Quality Center si care s-a bazat pe interviuri cu top managementul din companii precum DuPont, Bank of America, AAA Michigan sau Amoco, a scos in evidenta urmatorii factori-cheie de succes in coordonarea eforturilor de intelligence:
1. Companiile care stabilesc drept prioritate coordonarea operatiunilor de intelligence tactic si strategic si care sunt capabile sa articuleze procese formale si informale de coordonare au cele mai mari sanse de reusita in comparatie cu cele ce nu definesc coordonarea ca pe un proces prioritar;
2. Comunicarea dublata de alte procese de legatura intre marketing si vanzari creste abilitatea unei companii de a coordona cele doua paliere;
3. Coordonarea intelligence-ului tactic cu cel strategic in cadrul functiunii de vanzari este facilitata de interconectarea unui numar de 5 factori:
3.1 Echipe – Ce echipe
(marketing, vanzari, ofertare, PR) au o reprezentare directa-indirecta a functiei de intelligence? Are aceasta functie o infuenta asupra „stabilirii agendei“ tactice sau strategice a acestor echipe?
3.2 Alocare – Se desemneaza personal calificat pentru intelligence-ul tactic sau cel strategic? Cat timp se aloca problemelor de ordin strategic sau tactic? Exista produse sau servicii care sa satisfaca nevoile interne specifice ale consumatorilor interni de intelligence pe cele doua paliere?
3.3 Planificare – in ce aspect (palier) al planificarii este implicata functiunea de intelligence: functional, business unit sau corporate? Cum sprijina intelligence-ul procesul decizional si cat de des?
3.4 Interactiune – Cat de des sunt implicati profesionistii din intelligence in discutii directe-informale cu diferitii beneficiari interni de nivel strategic sau tactic? Poate facilita functiunea de intelligence dialogul direct intre diferite departamente? in ce zone trebuie construite modele mentale adecvate pentru a sprijini producerea de intelligence actionabil?
3.5 Retele – Cat de dezvoltate sunt retelele actuale, interne si externe de intelligence uman (HUMINT) si unde sunt pozitionati membrii staff-ului de intelligence in interiorul acestor retele?
Functiunile clasice de vanzari si marketing ofera o demarcatie clara intre activitatile-cheie pe cele trei nivele de ierarhie:
* Angajatii din vanzari de nivel strategic sunt de regula angajati in previziune, cotatii, control strategic, penetrare de piata, planificare si alocare de resurse.
* La nivel tactic, activitatile sunt concentrate pe implementare de obiective strategice, account management, oferirea de intelligence nivelelor superioare si managementul fortei de vanzari.
* Angajatii de nivel operational sunt implicati in dezvoltarea de oferte, bidding, interactiunea cu clientii si managementul ariilor geografice (area management).
